Arbeit 4.0

Digitalisierung und Qualifizierung - Weiterbildungsbedarf erkennen, bewerten und handeln

Unser Handlungsleitfaden für betriebliche Mitbestimmung.

Die Digitalisierung und deren Weiterungen bestimmen derzeit die Diskussion über die Zukunft von Dienstleistungen, der industriellen Produktion und der Arbeit in den Betrieben und Verwaltungen. Auf Kongressen, in zahlreichen Veröffentlichungen und in Form von strategischen Initiativen widmen sich Unternehmen, die öffentliche Verwaltung, Verbände, Politik und Gewerkschaften den damit einhergehenden Herausforderungen.

Für viele Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer ist die Digitalisierung bereits Realität: bei Banken und Versicherungen oder in der IT- und Telekommunikationsbranche erfolgt schon heute der überwiegende Teil der Wertschöpfung und der Arbeitsprozesse unter Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT).

Für die Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer ergeben sich durch die IKT-Durchdringung der Arbeitswelt vielfältige Folgen:

neuen Beschäftigungsmöglichkeiten und erweiterten Optionen für zeitlich und örtlich selbstbestimmtes Arbeiten stehen eine voranschreitende Automatisierung und mehr Möglichkeiten zur digitalen Leistungs- und Verhaltenskontrolle gegenüber.

Die Nutzung digitaler Technologien wirkt sich auf die Arbeitsinhalte und die Arbeitsprozesse aus und verändert damit die an die Beschäftigten gestellten qualifikatorischen Anforderungen. Angesichts dieses Wandels kommt der Qualifizierung der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern für neue oder veränderte berufliche Aufgaben eine große Bedeutung zu.

Die betrieblichen Mitbestimmungsakteure und -akteurinnen müssen hier eine aktive Rolle als Treiber und Treiberinnen einer vorausschauenden beruflichen Weiterbildung in den Unternehmen übernehmen, um die Kompetenzen der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer frühzeitig an die Erfordernisse einer digitalisierten Arbeitswelt anpassen zu können. Damit Betriebsrätinnen und Betriebsräte, Gleichstellungsbeauftragte, Jugend- und Lehrlingsvertretungen einer solch herausfordernden Aufgabe gerecht werden können, müssen sie selbst befähigt werden, die durch technologische Innovationen induzierten Veränderungen auf die Qualifikation der Beschäftigten in ihrem Zuständigkeitsbereich rechtzeitig zu erkennen, den daraus resultierenden Weiterbildungsbedarf im Betrieb zu thematisieren, vorhandene gesetzliche und kollektivvertragliche Beteiligungsrechte wahrzunehmen und an der Konzeption und Umsetzung entsprechender Maßnahmen der beruflichen Qualifizierung in ihren Unternehmen kompetent und partizipativ mitzuwirken.

Ein Exzerpt aus unserem Handlungsleitfaden

1. Qualifizierung für die Digitalisierung der Arbeit


Technologische Entwicklungen im Einzelhandel, bei Finanzdienstleistern und in der Logistik.

Vor dem Hintergrund der umfassenden IKT-Durchdringung von Ablaufprozessen und Arbeitsorganisation in vielen Dienstleistungsbranchen und den damit verbundenen Veränderungen bei den qualifikatorischen Anforderungen der Beschäftigten will das Projekt ProMit betriebliche Mitbestimmungsakteure für ihre Rolle als Treiber beruflicher Weiterbildung in den Unternehmen qualifizieren. Im Kern geht es um die Befähigung von Betriebsräten, Behindertenvertretern sowie Gleichstellungs-/ Gender- oder Diversity-Beauftragten, die durch technologische Innovationen induzierten Veränderungen auf die Qualifikation der Beschäftigten in ihrem Zuständigkeitsbereich rechtzeitig zu erkennen, daraus resultierenden Weiterbildungsbedarf im Betrieb zu thematisieren und an der Konzeption und Implementierung entsprechender Maßnahmen der beruflichen Qualifizierung kompetent und partizipativ mitzuwirken.

Der besondere Innovationsgehalt des Projekts besteht in der Entwicklung von Kompetenzen bei betrieblichen Akteuren, die aufgrund ihrer Stellung im Betrieb als Promotoren für eine nachhaltige Weiterbildungsstrategie eine bedeutsame Rolle spielen und als Multiplikatoren und betriebliche Ansprechpartner mit dazu beitragen können, die Weiterbildungsbereitschaft und -beteiligung in ihren Unternehmen zu erhöhen.

Neue Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) durchdringen unser Unternehmen in allen Bereichen.

Einzelhandel

Die wirtschaftliche Situation der Branche ist durch einen intensiven Preiswettbewerb gekennzeichnet, der die Unternehmen unter starken Kostendruck setzt und damit hohe Rationalisierungsanstrengungen zur Folge hat. Dabei spielen der Einsatz neuer IK-Technologien und die Automatisierung eine herausragende Rolle, um Ablaufprozesse zu effektivieren und Personalkosten zu reduzieren. So wird bereits seit längerer Zeit im Einzelhandel die Automatisierung des Bezahlvorgangs erprobt, die Warenwirtschaft erfolgt mithilfe neuer RFID-Systeme bereits meist computergestützt. Eine weitere IKT-getriebene Veränderung, mit der sich der Handel auseinandersetzen muss, ist die starke Zunahme des Online-Handels im Bereich Business-to-Business wie auch bei Business-to-Consumer. An der Schnittstelle zwischen stationärem und Online-Handel zeichnen sich Potenziale für neue Geschäftsmodelle ab (z.B. Drive-in-Supermärkte). Der IT-Einsatz im Handel hat bei verschiedenen Tätigkeiten unterschiedliche Folgen. Einerseits sind einzelne Aufgaben von Automatisierung stark betroffen, andererseits entstehen zusätzliche Aufgaben mit neuen Qualifikationsbedarfen.

Logistik

Die Logistikbranche kommt aufgrund der starken internationalen Verflechtung von Produktion und Handel eine bedeutsame Aufgabe bei der Organisation einer international arbeitsteiligen Wertschöpfung zu. Damit steigen die Anforderungen an die Logistik, die immer weiter mit den Produktionsprozessen der Industrie und der Warenwirtschaft des Handels verflochten ist. Von der Produktion, über die Sendungsverfolgung, bis hin zur Optimierung von Transportrouten und Materialflüssen ist dabei die gesamte Logistikkette mittlerweile IKT-gesteuert; in allen Bereichen werden von den Logistikbeschäftigten IT-Kenntnisse und der Umgang mit neuen Technologien erwartet. Logistik bedeutet heute weit mehr als den Transport von Waren und Gütern. Es entstehen neue Geschäftsmodelle in der Kontraktlogistik und im Supply-Chain-Management. Das sogenannte „Internet der Dinge“ ermöglicht zudem innovative Logistikdienstleistungen und -anwendungen. Diese innovative Entwicklung und der Einsatz solcher komplexen Systeme erfordert eine ständige Anpassung der Mitarbeiterqualifikationen, vor allem bei kaufmännisch-administrativen Aufgaben, aber z.T. auch im gewerblichen Bereich. Diese umfassenden technischen und prozessualen Innovationen zu bewältigen, stellt in den beschriebenen Branchen eine fundamentale Herausforderung dar: einerseits für die Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer, für die es um die Weiterentwicklung ihrer beruflichen Qualifikationen und den Erhalt ihrer Beschäftigungsfähigkeit geht; andererseits für die Unternehmen, die angesichts des sich abzeichnenden Fachkräftemangels und des demografischen Wandels auf gut qualifizierte Beschäftigte zur Sicherung ihrer Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit angewiesen sind.




2. Betriebliche Weiterbildung begleiten


Initiierung und Aufbau einer Arbeitsgruppe zur betrieblichen Weiterbildung

Wie in Kapitel eins bereits angeklungen, ist die systematische Planung der betrieblichen Weiterbildung nur dann zielführend, wenn diese als eine gemeinsame Aufgabe aller betrieblichen Bildungsakteure angegangen wird. Betriebsrätinnen und Betriebsräte, die sich für das Thema betriebliche Weiterbildung verstärkt einsetzen möchten, sollten diese Aktivitäten im Rahmen von Arbeitsgruppen umsetzen und langfristig begleiten. Hierzu können sich entweder Arbeitsgruppen neu bilden oder die Aktivitäten zur Erhöhung des Weiterbildungsvolumens werden innerhalb bereits bestehender Arbeitsgruppen aufgenommen und inhaltlich weitergeführt. Welche Aufgaben sollten von den Arbeitsgruppen umgesetzt werden? Eine Arbeitsgruppe zur betrieblichen Weiterbildung ist für die Planung und Koordination der Bedarfsermittlung als auch für die Anregung bzw. Entwicklung neuer bzw. angepasster Qualifizierungsmaßnahmen im Betrieb sowie für deren Begleitung und Evaluation verantwortlich. Sie initiiert und begleitet somit das gesamte Verfahren. Grundsätzlich gilt es zunächst abzuwägen, ob eine Arbeitsgruppe „nur“ aus Betriebsratsmitgliedern gebildet werden soll, oder ob es für die aktuelle Situation der Weiterbildung im Betrieb sinnvoll ist, weitere Akteure – wie beispielsweise Personalverantwortliche, Bereichs- und Führungskräfte, Auskunftspersonen, Vertrauensleute, Lehrlingsvertreter, SVP-Vertreter, etc. – aus unterschiedlichen Abteilungen und Hierarchieebenen des Betriebs mit in die Gruppe zu integrieren. In diesem Zusammenhang gilt es vorab auch ggf. zu klären, wie die Beteiligung von bspw. nicht freigestellten Betriebsrätinnen und Betriebsräte sowie weiteren Akteure des betrieblichen Umfelds an den Arbeitsgruppen erfolgen kann. Weiterhin ist in diesem Zusammenhang auch abzuwägen, ob sich die Arbeitsgruppe an bereits bestehende Arbeitskreise, Ausschüsse und Initiativen zur Förderung und Begleitung der betrieblichen Weiterbildung anschließt und die dort in der Regel standardmäßig behandelten Themen systematisch über Fragestellungen und Zielsetzungen der Qualifikationsbedarfsanalysen erweitert. Ein Argument für die Wahl der zweiten Variante, also eine Initiierung von Betriebsräten und die Einbeziehung von Akteuren unterschiedlicher Hierarchiestufen und Arbeitsbereichen in die Arbeitsgruppe, kann die dadurch zu erwartende größere Akzeptanz des Verfahrens und auch der innerhalb des Verfahrens entwickelten Weiterbildungsmaßnahmen im Betrieb sein, was dem Erfolg der Maßnahmen zuträglich ist. Diese Variante bietet zudem für die beteiligten Akteure, welche hier Verantwortung übernehmen möchten, die Chance, gemeinsam mit den Betriebsrätinnen und Betriebsräten zur positiven Weiterentwicklung des Betriebs beizutragen. Die nachfolgende Checkliste soll die Überlegungen für den Aufbau und die Zusammensetzung einer Arbeitsgruppe zur Verankerung von Qualifizierung im Betriebsrat ergänzen.




3. Einordnung, Auswahl & Einsatz von Instrumenten zur Qualifikationsbedarfsanalyse


Nachdem im vorherigen Kapitel einige Hinweise für die Bildung einer Arbeitsgruppe zur betrieblichen Weiterbildung gegeben wurden, werden in Kapitel drei nun einige gängige Verfahren und Instrumente zur Durchführung von Qualifikationsbedarfsanalysen und praktische Hilfestellungen für eine geeignete Auswahl gegeben. Vorab jedoch eine kurze „theoretische“ Einordnung von Qualifikationsbedarfsanalysen. Qualifikationsbedarfsanalysen werden in Unternehmen zumeist im Rahmen eines systematischen Bildungscontrollings eingesetzt. Seit Beginn der 1990er Jahre wird das Bildungscontrolling vermehrt als Instrument zur Steuerung einer systematischen Weiterbildungs- und Qualifizierungsarbeit in Unternehmen eingesetzt. Je nach Betrachtungswinkel und Einsatzbereich stehen hierbei ökonomische und / oder pädagogische Aspekte im Vordergrund. Dies verdeutlicht sich auch in Definitionen zum Bildungscontrolling: „Bildungscontrolling ist ein Instrument zur Optimierung der Planung, Steuerung und Durchführung der betrieblichen Weiterbildung. Es ist an einzelnen Phasen des gesamten Bildungsprozesses ausgerichtet und reicht von der Ermittlung des Weiterbildungsbedarfs über die Zielbestimmung der Weiterbildung, die Konzeption, Planung und Durchführung von Bildungsmaßnahmen bis hin zur Erfolgskontrolle und Sicherung des Transfers ins Arbeitsfeld. Die Bildungsarbeit wird dabei nicht nur unter pädagogischen Gesichtspunkten betrachtet, sondern auch unter Beachtung ökonomischer Kriterien überprüft und bewertet“. Wie in der Definition anklingt, ist Bildungscontrolling ein umfassendes, ganzheitliches Instrument der betrieblichen Weiterbildung und umfasst dabei die Elemente: Bildungsbedarfs- oder Qualifikationsbedarfsanalyse, die Zielsetzung, Gestaltung, Realisierung von Maßnahmen sowie die Erfolgskontrolle und Transfersicherung. Damit ist das Bildungscontrolling nicht als ein linearer Vorgang, sondern vielmehr als ein Prozess zu verstehen, indem die oben dargestellten Elemente ständig wiederkehrende Prozesse sind und in einen zyklischen Gesamtprozess einzuordnen sind (vgl. dazu auch das Kapitel 5 „Evaluation und Begleitung von Maßnahmen zur betrieblichen Weiterbildung“ des Leitfadens). Oberste Zielsetzung des Bildungscontrollings ist die Entwicklung der Belegschaft. Weiterhin werden strategische und operative Ziele mit unterschiedlichen Planungs- und Zeithorizonten verfolgt. Hierbei wird zwischen einem strategischen, längerfristig angelegten Planungshorizont von mindestens drei Jahren und einem kurzfristigen Steuerungsprozess unterschieden, der auf einen Zeithorizont von etwa einem Jahr ausgerichtet ist. Voraussetzung für den Einsatz eines Bildungscontrollings in Unternehmen sind jedoch klare Zielvorgaben. Diese können sich beispielsweise an den strategischen Unternehmenszielen orientieren. Als unerlässlich wird in diesem Zusammenhang der Dialog zwischen den verschiedenen betrieblichen Bildungsakteuren (Personalentwicklung, Betriebsrat, Führungskräfte, etc.) und der Unternehmensführung angesehen. Dieser beeinflusst maßgeblich die Qualität des Bildungscontrollings durch die Bereitstellung und Verfügbarkeit von bildungsrelevanten Informationen qualitativer und quantitativer Art. Damit trägt die Bildungsarbeit als Sicherungsmaßnahme des Humankapitals bei. Betriebliche Weiterbildung befähigt somit die Mitarbeiter zu gewünschten Leistungen, sichert die berufliche Existenz und stellt dem Unternehmen die qualitativ und quantitativ benötigten Fachkräfte zur Erstellung der Unternehmensleistung bereit.
3.1 Ermittlung des Qualifizierungsbedarfs
zur Sicherung von Beschäftigung In Unternehmen werden für den Bereich der betrieblichen Weiterbildung verschiedene Verfahren und Instrumenten zur Ermittlung des betrieblichen Bildungsbedarfs eingesetzt. Jedoch passt nicht jedes Verfahren oder jedes Instrument zur Feststellung des benötigten qualitativen oder quantitativen Qualifizierungsbedarfs. Grundsätzlich unterschieden wird zwischen dem individuellen, dem betrieblichen und dem gesellschaftlichen Bildungsbedarf. Es wird davon ausgegangen, dass durch beispielsweise die Automatisierung von Produktionsprozessen, die Vernetzung von modernen Informations- und Kommunikationstechniken, die Einführung von gruppenorientierten Arbeits- und Organisationsformen, die Verkürzung von Innovationszyklen, die Diversifizierung von Produkten und Dienstleistungen, neue oder veränderte Anforderungen an Arbeitsplätze gestellt werden, die ein kontinuierliches berufliches (Weiter-)Lernen oder gegebenenfalls auch ein Umlernen erfordern. Bevor im Anschluss einige Verfahren und Instrumente zur Ermittlung des Qualifikationsbedarfs vorgestellt werden, sollte die Arbeitsgruppe vorab noch einige grundsätzliche Überlegungen dazu anstellen. Die nachfolgende Checkliste 5 kann hierbei eine Hilfestellung sein, ebenso wie die Checkliste 3 in Kapitel 2 „Bestandsaufnahme zu aktuellen und bereits eingesetzten Weiterbildungsmaßnahmen“ hierfür nochmals herangezogen werden kann. So gab es vielleicht schon Instrumente, die bei bestimmten Qualifikationsmaßnahmen erfolgreich angewendet oder aber auch durch die Beteiligten nicht angenommen wurden. Darüber hinaus bietet es sich auch an, parallel dazu Gespräche mit Beschäftigten, mit Betriebsratsmitgliedern und weiteren Bildungsakteuren im Unternehmen zu führen, die ggf. einen tieferen Einblick in die aktuelle betriebliche Weiterbildungssituation haben und klar aufzeigen können, wo Ansatzpunkte für Verbesserungen liegen.
3.2.Altersstrukturanalyse
Mit einer Altersstrukturanalyse wird systematisch ermittelt, wie die Belegschaftin Bezug auf das Alter zusammengesetzt ist. In der Regel erfasst eine Altersstrukturanalyseneben dem Alter der Beschäftigten auch weitere Daten wie beispielsweiseQualifikation, Funktion, Abteilung, Geschlecht und den Status der Beschäftigung.Über die Altersstrukturanalyse wird zum einen die aktuelle Situationdargestellt. Diese ist in Betrachtung der Altersstruktur für das Gesamtunternehmenjedoch weniger aussagekräftig, als eine detaillierte Analyse bezogen auf Bereichs-, Abteilungs- oder Gruppenebene. Durch die Abbildung der Altersverteilung in Schlüsselfunktionen sowie Arbeits- und Tätigkeitsbereiche werden personalpolitische Herausforderungen für die Zukunft, wie beispielsweise Organisation von Wissenstransfer, Nachfolgeplanung oder Rekrutierung sichtbar gemacht. Zum anderen kann über eine Altersstrukturanalyse auf Basis der gegenwärtigen Personalsituation und Zukunftsszenarien bezogen auf die nächsten fünf oder zehn Jahre,betriebliche Maßnahmen in unterschiedlichen Handlungsfeldern abgeleitet werden.Diese können in den Bereichen Aus- und Weiterbildung, Arbeitsorganisation und -gestaltung, Gesundheitsmanagement, etc. liegen. WeitereInformationen, Anleitungen und Online Tools zur Durchführung einer Altersstrukturanalyse,wie beispielsweise der DemografieKompass sind im Internet zu finden.




4. Mit Bedarfsanalysen Qualifikationen erkennen, bewerten


Die Durchführung einer Qualifikationsbedarfsanalyse sollte in den gebildeten Arbeitsgruppen erfolgen. Dies ist empfehlenswert, da die Erhebungen der aktuellen und zukünftigen Qualifikationen mithilfe des Instruments einer Qualifikationsbedarfsanalyse einiges an Zeit erfordert, bis die Ergebnisse vorliegen. Andererseits sind unterschiedliche Perspektiven und Informationsgeber dem Verfahren zuträglich. Im Vorfeld ist auch zu überlegen, ob die Unterstützung von und die Kommunikation mit weiteren Betriebsvertretern notwendig wird, die ggf. Zugriff auf quantitative Daten über die aktuell vorhandenen und zukünftig benötigten Tätigkeiten und Qualifikationen haben. Dies gilt es vorab zu prüfen, bevor die nachfolgenden Schritte umgesetzt werden. Die Arbeitsgruppe hat zunächst die Aufgabe zu beurteilen, für welchen Bereich oder für welche Beschäftigtengruppe eine Qualifikationsbedarfsanalyse eingesetzt werden sollte.
4.1 Schritt 1: Festlegung des Untersuchungsbereichs
Wie oben angedeutet, wird von der Arbeitsgruppe zunächst festgelegt, für welchen Bereich oder für welche Beschäftigtengruppe sie den Qualifizierungsbedarf ermitteln möchte. Sinnvoll ist es, einen klar abgrenzbaren Bereich mit einem spezifischen Aufgabengebiet zu wählen. Das kann entweder ein Aufgabengebiet sein, dass möglichst viele Beschäftigte betrifft und nur aus wenigen unterschiedlichen Tätigkeiten besteht bzw. aus Tätigkeiten besteht, für die ein ähnliches Qualifikationsprofil benötigt wird. Oder der Untersuchungsbereich bezieht sich auf ein Aufgabengebiet, in dem nur sehr spezifische Tätigkeiten von wenigen Beschäftigten durchgeführt werden. Der Untersuchungsbereich kann auch unterschiedliche betriebliche Ebenen umfassen: Den gesamten Betrieb, ausgewählte Abteilungen, Teams oder einzelne Beschäftigtengruppen. Diese Festlegung wird dann in die erste Zeile des Formulars eingetragen. Für den festgelegten Untersuchungsbereich werden dann aktuelle Teiltätigkeiten gesammelt, die von den Beschäftigten im Bereich ausgeführt werden. Die Tätigkeiten innerhalb des Aufgabengebiets werden von der Arbeitsgruppe benannt und beschrieben, Diese werden dann in die folgende Zeile „Tätigkeiten“ eingetragen. Dies sind in der Regel mehrere Teiltätigkeiten 1 bis x.




5. Evaluation und Begleitung der durchgeführten Maßnahmen


Eine Kontrolle der Qualifizierungsmaßnahmen kann durch eine erneute Bewertung des Ist- bzw. Soll-Zustandes der Mitarbeiterinnen- bzw. Mitarbeiterqualifikationen vollzogen werden. Da sich innerhalb eines Betriebs bzw. auch eines Arbeitsbereiches der Qualifizierungsbedarf der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch neue Technologien, neue Produkte oder neue Märkte stetig ändert, kann das Ergebnis einer solchen erneuten Durchführung keine vollkommene Übereinstimmung des Ist- und Soll-Zustandes der Mitarbeiterinnen- bzw. Mitarbeiterqualifikation ergeben. Ein positives Ergebnis ist dann gegeben, wenn die Differenz zwischen dem Ist- und dem Soll-Zustand geringer wird. Jedoch kann durch eine wiederkehrende Ermittlung des Qualifikationsbedarfs zum einen erkannt werden, ob die Maßnahmen eine Verbesserung der Mitarbeiterinnen bzw. Mitarbeiterqualifizierung in den erkannten Bedarfsbereichen ergeben haben und in welchen Bereichen eine weitere Qualifizierung notwendig ist. Zum anderen können durch eine Wiederholung der Methode neue Bedarfsbereiche identifiziert werden sowie die Bedarfsermittlung an Neuausrichtungen des Betriebs oder das Aufkommen neuer Technologien angepasst werden. Eine weitere evaluative Bewertung der durchgeführten Weiterbildungsmaßnahmen kann auch durch die Befragung beteiligter Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie der durchführenden Akteure erfolgen. Das Augenmerk sollte hierbei darauf gelegt werden, ob die entwickelte Weiterbildungsmaßnahme die gewünschten Ziele erreicht und ob sie nachhaltige Wirkungen auf die Kompetenzen der Mitarbeiter entfaltet.Die Arbeit der Arbeitsgruppe sollte als ein kontinuierlicher Prozess verstanden werden, da der notwendige Qualifikationsbedarf beispielsweise durch die Entwicklung neuer Produkte, die Erschließung neuer Märkte und vor allem auch der Einsatz neuer Technologien immer wieder überprüft werden sollte. Zusätzlich zu evaluativen Maßnahmen sollte auch eine intensive Begleitung der entwickelten Qualifikationsmaßnahmen durch die Arbeitsgruppe erfolgen. Zum einen muss grundsätzlich sichergestellt werden, dass die entwickelten Qualifikationsmaßnahmen auch durchgeführt werden. Zum anderen benötigt es eine intensive Begleitung durch die Arbeitsgruppe, um eine nachhaltig wirksame Qualifikation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter über einen längeren Zeitraum zu gewährleisten.




6. Rechtliche Handlungsoptionen der Personalvertretung bei Fragen der betrieblichen Weiterbildung


Das Postbetriebsverfassungsgesetz (PBVG) und das österr. Arbeitsrecht enthalten eine Reihe von Vorschriften zur Weiterbildung und Beschäftigungssicherung im Betrieb. Beide Themen sind Gegenstand von Mitwirkungsrechten der Personalvertretung bei personellen Angelegenheiten.
„Nur gut ausgebildete Arbeitnehmer können auf qualifizierten Arbeitsplätzen arbeiten, die zugleich sichere Arbeitsplätze sind. Zur Verbesserung der Qualifikation der Arbeitnehmer soll sich der Betriebsrat stärker einschalten können“.




7. Informationen zur betrieblichen Weiterbildung


Das Feld der betrieblichen Weiterbildung als wichtigen Teil des lebenslangen Lernens von Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern bietet eine sehr große Fülle an unterschiedlichen Zielsetzungen, Vorgehensweisen, Methoden bzw. Instrumenten und Materialien.
Training-on-the-Job:
Unter dem Stichwort Training-on-the-Job sind alle Personalentwicklungsmaßnahmen zu verstehen, die einer Förderung der Fachund Sozialkompetenz von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern am Arbeitsplatz dienen. Diese Maßnahmen stellen also ein organisiertes Lernen direkt am Arbeitsplatz im Betrieb dar. Dies kann durch Maßnahmen wie Job Enlargement, Job Enrichment, Jobrotation, Coaching oder auch Mentoring erfolgen. Der Vorteil des Trainingon- the-Job gegenüber Fortbildungsmaßnahmen liegt im unmittelbaren Transfer der erlernten Kompetenzen in die praktische Arbeit, da keine Trennung zwischen Theorie und Praxis vorhanden ist. In der Regel wird eine solche Maßnahme unter Anleitung einer Führungskraft oder eines Experten durchgeführt. Sie beinhalten alle Arten des arbeitsplatzbezogenen Lernens durch eine qualifikationsfördernde Aufgabengestaltung. Eine Entscheidung über Maßnahmen des Trainings-on-the-job sollte die Führungskraft und eine Mitarbeiterin bzw. ein Mitarbeiter gemeinsam getroffen werden.
Training-off-the-Job:
Unter Training-off-the-job sind Personalentwicklungsmaßnahmen gefasst, die der Weiterbildung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern dienen, aber abseits des Arbeitsplatzes (außerhalb eines Betriebs) stattfinden. Die Maßnahmen können hierbei dem jeweiligen Weiterbildungsbedarf gerecht gestaltet werden und sind zudem durch die Entfernung nicht den Zwängen des Arbeitsplatzes unterworfen. Ein Nachteil hiervon kann ein mangelnder Transfer des Erlernten zur praktischen Arbeit sein. Je weiter eine Maßnahme vom Arbeitsplatz entfernt ist, desto schwieriger kann sich der Transfer gestalten. Verschiedene Maßnahmen bzw. Instrumente des Trainingoff-the-job sind beispielsweise die Seminar- /Vorlesungsmethode, Lehrgespräche/Lehrvorträge, E-Learning, Workshops, Fallstudien, Rollenspiele und Planspiele. Durch eine Kombination verschiedener Anwendungen kann ein höherer Bildungserfolg erreicht werden.
Training-near-the-Job:
Training-near-the-job sind Weiterbildungsmaßnahmen, bei denen versucht wird, die Vorteile der Trainings-on-the-job und des Trainings- off-the-job zu vereinen. Es besteht zwar eine räumliche, zeitliche und inhaltliche Nähe zum Arbeitsplatz, jedoch findet eine solche Maßnahme nicht direkt am Arbeitsplatz, aber auch nicht völlig vom Arbeitsplatz losgelöst statt. Anhand der Trennung der Maßnahmen vom unmittelbaren Arbeitsbereich, jedoch nicht so stark ist wie beim Training-off-the-Job, sollen die Lernprozesse einen Bezug zur Tätigkeit der beteiligten Mitarbeiterin bzw. des beteiligten Mitarbeiters behalten. Instrumente dieser Maßnahmen sind vor allem Qualitätszirkel, Lernstatt, Ausbildungswerkstatt, Projektgruppen, Workshops und Coaching. Ziel ist es hierbei auch die Kommunikations- und Kooperationsfähigkeit der beteiligten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu fördern und so positive Veränderungen hinsichtlich der Sozialkompetenz zu erreichen.
Training-into-the-Job:
Als Training-into-the-job werden alle Weiterbildungsmaßnahmen zusammengefasst, mit denen eine Mitarbeiterin bzw. ein Mitarbeiter auf ein (neues) Aufgabenfeld vorbereitet wird. Der Fokus von Training-into-the-Job-Maßnahmen liegt also nicht auf spezifischen Aufgaben der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, sondern auf einem neuen Berufs- bzw. Aufgabenfeld. Als Beispiele hierfür können Einarbeitungskonzepte, Praktika, Trainee-Programme oder auch die berufliche Erstausbildung genannt werden, wobei jeweils unterschiedliche Zielsetzungen vorhanden sind. Diese reichen vom Kennenlernen einer Organisation mit ihren Zielen, von potentiellen neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie der Unternehmensphilosophie bis zum Erlangen eines systematischen Überblicks über einen Betrieb.
Training-along-the-Job:
Dies sind Weiterbildungsmaßnahmen, welche während der gesamten Karrierelaufbahn einer Mitarbeiterin bzw. eines Mitarbeiters stattfinden. Beispiele hierfür sind Karriereplanung, Förderplanung, Nachfolgeplanung oder auch Mitarbeitergespräche. Training-into-the-next-Job:
Dies beinhaltet Maßnahmen zur gezielten Entwicklung und Förderung von Potenzialträgern mit einer bestimmten Zielperspektive. Wie der Name schon sagt handelt es sich hierbei also um Maßnahmen, welche eine Mitarbeiterin bzw. einen Mitarbeiter auf die gezielte Übernahme einer anderen Tätigkeit vorbereiten bzw. diese dazu qualifizieren. Zu diesen Maßnahmen kann beispielsweise das Mentoring gezählt werden. Training-out-of-the-Job:
Weiterbildungsmaßnahmen mit der Vorbereitung einer Mitarbeiterin bzw. eines Mitarbeiters auf den Ruhestand als Thematik können unter dem Begriff Training-out-of-the-Job gefasst werden. Diese beinhalten zudem auch Hilfestellungen hinsichtlich der Arbeitsplatzsuche bei möglichem Personalabbau in einem Unternehmen.
7.2 Welche Instrumente der betrieblichen Weiterbildung gibt es?
Action Learning:
Dies ist eine Methode des Lernens aus Erfahrungen („learning by doing“) und wird von Einzelpersonen, kleinen und großen Arbeitsgruppen in Unternehmen und Organisationen angewendet. Aufgrund der Überlegung, dass Beschäftigte am besten anhand realer Herausforderungen lernen, soll bei der Arbeit einer Person bzw. einer Gruppe an einem Projekt gleichzeitig der Lernprozess reflektiert werden (idealerweise im Team). Wesentliche Merkmale des Action Learning sind „learning by doing“, eine offene Haltung der beteiligten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gegenüber der Lernsituation, eine Verknüpfung von Expertenwissen und explorativem Handeln der Beteiligten, eine Nutzung der Methode zur Reflexion bzw. zum Erproben neuer Lösungen und der parallelen Entwicklung von Problemlösungsstrategien und persönlicher Weiterentwicklung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Hinsichtlich des Nutzens unterliegt diese Methode einer „Win-Win-Situation“ für Unternehmen und Mitarbeiterinnen bzw. Mitarbeiter, da zum einen Problemlösungsstrategien entwickelt werden und sich zum anderen eine Weiterentwicklung der Kompetenzen der Mitarbeiter vollzieht.
Bildungspass:
Der Bildungspass ist ein in verschiedenen Bereichen eingesetztes Instrument, mit zum Teil je nach Einsatzbereich unterschiedlicher Zielsetzung. Im Arbeitsbereich können mit einem Bildungspass auf überbetrieblicher Ebene zum einen die Kompetenzen einer Mitarbeiterin bzw. eines Mitarbeiters dokumentiert werden, was den Nachweis dieser Kompetenzen bei einem Arbeitsplatzwechsel vereinfacht. Auch innerbetrieblich dient er der Dokumentation vorhandener Kompetenzen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Ziel des Instrumentes ist hierbei, die Motivation der Beschäftigten durch diese Dokumentation zu erhöhen. Durch die Wahrnehmung der bislang besuchten Weiterbildungsmaßnahmen soll bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Motivation erhöht werden, sich um weitere Weiterbildungsmaßnahmen zu bemühen.
Blended Learning:
Blended Learning (oder auch Integriertes Lernen)ist die Bezeichnung einer Lernform, bei der innerhalb der betrieblichen Weiterbildung traditionelle Präsenzveranstaltungen und moderne Formen wie E-Learning sinnvoll miteinander verknüpft werden. Das Ziel ist eine Verbindung der Effektivität und Flexibilität elektronischer Lehrmethoden mit den sozialen Aspekten der Face-to-Face-Kommunikation und auch dem praktischen Lernen von Tätigkeiten. Die einzelnen Vorteile der Methoden sollen gestärkt und die Nachteile minimiert werden. Um dieses Ziel zu erreichen werden verschiedene Lernmethoden, Medien, sowie lerntheoretische Ausrichtungen miteinander kombiniert.
Coaching:
Coaching stellt ein Instrument dar, bei dem einer Person bei aufgabenbedingten oder persönlichen Problemen eine zeitlich begrenzte individuelle Unterstützung durch einen Coach bereitgestellt wird. Eine solche personenzentrierte Beratung und Betreuung hat einen lösungsorientierten Charakter. Die Ziele sind eine Förderung der Selbstreflexion und die Verbesserung der Lern- und Leistungsfähigkeit.
E-Learning:
E-Learning (abgekürzt für „electronic learning“) kann mit elektronisch unterstütztem Lernen übersetzen werden. Es kann besonders als Ergänzung zu klassischen Weiterbildungsmaßnahmen in Betrieben eine sehr effektive Weiterbildungsmethode darstellen. E-Learning eröffnet die Möglichkeit verschiedene Lern- und Lehrmethoden frei miteinander zu kombinieren um unterschiedliche Lerntypen anzusprechen. Weitere Vorteile sind die zeitliche Flexibilität (freie Einteilung von Arbeits- Lern- und Ruhezeiten durch die Mitarbeiter), eine stetige Erweiterbarkeit (von Online-Ressourcen wie Lernmaterialien, Übungsaufgaben, etc.), die stetige Erreichbarkeit (permanente Verfügbarkeit) und die Medienkompetenz der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (Vertrautheit mit neuen Medien).
Erfahrungsaustauschkreise:
Instrument eines überfachlichen Austauschs von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mit Experten über Problemstellungen in einem Unternehmen bzw. einer Organisation. Ziel ist die Erörterung möglicher Lösungsansätze.
Fallstudie:
Unter einer Fallstudie ist die Bearbeitung eines speziellen betrieblichen Sachproblems anhand einer Simulation zu verstehen. Durch diese Simulation einer realen Problemstellung soll eine eigenständige Auseinandersetzung der beteiligten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit praxisnahen Problemstellungen angeregt werden. Zudem sollen ihre Handlungs- und Entscheidungsorientierung sowie Schlüsselqualifikationen wie Problemlösungsfähigkeit, Entscheidungsfreudigkeit, Kommunikationsfähigkeit, Kreativität, und Kooperationsfähigkeit gefördert werden.
Game-Based-Learning:
Unter diesem Begriff wird eine Lernform verstanden, bei der die Wissensvermittlung anhand von Spielen stattfindet. Diese Lernform umfasst Computer- und Internetbasierte Spieleanwendungen, anhand dieser die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einen bestimmten Lernzweck verfolgen. Die hierzu eingesetzten „Serious Games“ sind Lernspiele, die nicht primär der Unterhaltung dienen, aber zum effektiven Einsatz immer auch Unterhaltungsmomente beinhalten. Sie erlauben vielfältige Möglichkeiten der Anwendung hinsichtlich eines Lernziels und können in vielen unterschiedlichen Anwendungsgebieten eingesetzt werden. Durch den Einsatz des Game-Based-Learning kann die Problematik der passiven Rolle der bzw. des Lernenden, welche bei vielen Lernformen vorhanden ist, überwunden werden. Die bzw. der Lernende kann in einem „Serious Game“ eine aktive Rolle übernehmen und das neu gelernte unmittelbar in einer virtuellen Umgebung anwenden.
Gruppendynamisches Training:
Das gruppendynamische Training ist eine Sonderform der Gruppenarbeit. Es soll als Raum zur Erprobung und Analyse sozialer Gruppenprozesse gesehen werden. Ziel ist ein Training der Sozialkompetenz und ein Kennenlernen des sozialen Geschehens in Gruppen durch Selbst- und Gruppenerfahrung.
Job Enlargement:
Als Job Enlargement oder auch Arbeitserweiterung wird ein Instrument innerhalb der Training-on-the-Job-Maßnahmen bezeichnet. Dieses beinhaltet die quantitative Erweiterung der Arbeitsaufgaben und -inhalte auf demselben Anforderungsniveau. Die beteiligten Mitarbeiter bzw. Mitarbeiterinnen haben die Möglichkeit, an ihrem Arbeitsplatz zusätzliche Teilaufgaben zu übernehmen, welche strukturell gleichartig und inhaltlich weitgehend zusammenhängend sind. Vorteile des Instruments für das Unternehmen sind ein flexiblerer Einsatz der Mitarbeiterinnen bzw. Mitarbeiter (was zu Kosteneinsparungen führt) sowie ein bestmöglicher Einsatz der Mitarbeiterinnen bzw. Mitarbeiter anhand ihrer Fähigkeiten. Vorteile für die Mitarbeiterinnen bzw. Mitarbeiter sind ein größerer Handlungsspielraum und die Steigerung der Motivation. Hinsichtlich der Nachteile des Instruments sind für das Unternehmen u.a. zusätzliche Kosten für Fortbildung und für die Mitarbeiterinnen bzw. Mitarbeiter die Gefahr einer Überforderung zu nennen.
Job Enrichment:
Job Enrichment als Instrument kann als eine Art der Aufgabenanreicherung begriffen werden. Im Mittelpunkt des Konzepts steht die Motivationssteigerung und Erweiterung der Kompetenzen bei den beteiligten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern durch die Übernahme neuer Verantwortung. Hierfür werden einer Mitarbeiterin bzw. eines Mitarbeiters neben den bereits bestehenden weitere Aufgaben- und Verantwortungsbereiche übertragen. Im Vergleich zum Job Enlargement erfolgt also keine quantitative Erweiterung der Arbeit um qualitativ gleichwertige Aufgaben, sondern eine Erweiterung um qualitativ höherwertige Aufgaben. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht soll durch Job Enrichment die Erhöhung der Arbeitsqualität und der Arbeitsgeschwindigkeit, die Reduzierung von Krankheit und Fehlzeiten sowie die Weiterqualifikation von Mitarbeitern erreicht werden.
Jobrotation:
Das Instrument der Jobrotation beinhaltet einen zeitlich begrenzten, systematischen Arbeitsplatztausch (inklusive der Arbeitsaufgabe). Es hat für die Mitarbeiterin bzw. den Mitarbeiter zum Ziel, eine neue Arbeitssituation zu bewältigen und die Kompetenzen zu erweitern. Vorteile der Jobrotation sind zum einen ein Wissenstransfer, wobei vorhandenes Wissen durch die rotierende Mitarbeiterin bzw. den rotierenden Mitarbeiter an eine neue Abteilung weitergegeben wird. Weiter wird ein vernetztes Denken gefördert, da sich bei den
beteiligten Mitarbeiterinnen bzw. Mitarbeiter ein eher gesamtbetriebliches Denken entwickelt. Zudem wird das Erkennen individueller Fähigkeiten gestärkt, da durch die Jobrotation diese erkannt und ausgebaut werden können. Als Nachteile können jedoch eine psychische Belastung für die Mitarbeiterin bzw. den Mitarbeiter und die Kosten für das Unternehmen angeführt werden. Die Jobrotation kann als erfahrungsbasiertes Weiterbildungsinstrument verstanden werden und wird den Training-on-the-Job-Methoden zugerechnet.
Leittextmethode:
Eine vorwiegend berufliche Ausbildungsmethode, bei der sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zur Bewältigung einer Aufgabenstellung in Kleingruppen zusammenfinden. Hierfür erhalten diese zunächst Unterlagen zur Thematik mit Leitfragen bzw. Leittexten, wobei die Leitfragen als Orientierungshilfe für die Leittexte dienen. Es folgt eine praktische bzw. theoretische Umsetzung des zuvor in den Leittexten gelesenen. Für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter stellt diese Methode ein Training der Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz dar, erfordert aber auch einen hohen Grad an Eigeninitiative und Selbstständigkeit.
Lerninsel:
Eine Lerninsel ist die Installation eines fiktiven Arbeitsplatzes in der unmittelbaren Nähe zu einem realen Arbeitsort. Die reale Arbeitssituation ist hierbei so gut wie möglich übertragen auf diesen fiktiven Arbeitsplatz. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter können hier einzelne Arbeitsabläufe trainieren und mit Arbeitsgängen experimentieren, welche in der Folge am realen Arbeitsplatz umgesetzt werden sollen.
Lernstatt:
Eine Lernstatt (‚Lernen in der Werkstatt‘) ist ein innerbetriebliches Gruppenarbeitsmodell, bei dem das gemeinsame Lernen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im Mittelpunkt steht. Ursprünglich entwickelt zur besseren betrieblichen Integration von ausländischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern wird es mittlerweile zur Lösung innerbetrieblicher Probleme eingesetzt. Lerngruppen von in der Regel sechs bis acht Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern beschäftigen sich mit Themen wie der Schaffung einer Identifikation mit dem Betrieb, der Bereitschaft für Veränderungen und einer übergreifenden Zusammenarbeit. Lernzeitkonten:
Mit der Anwendung von Lernzeitkonten ist ein Instrument gemeint, mit dem zeitliche Möglichkeiten für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter geschaffen werden können, die dann für die betriebliche Weiterbildung genutzt werden. So ist ein bestimmtes Zeitguthaben für betriebliche Weiterbildung „reserviert“, welches dann je nach Bedarf durch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zur betrieblichen Weiterbildung genutzt wird.
Mentoring:
Das Mentoring ist eine gezielte unterstützende Personalentwicklungsbeziehung zwischen einem Berater, dem so genannten Mentor und einem Ratsuchenden, dem so genannten Mentee. Das Ziel ist hierbei die berufliche Förderung einer Person, die speziell dazu ausgewählt wurde, ein zugeschnittenes, beratendes und lehrendes Programm durch eine erfolgreiche und erfahrene Führungskraft zu erfahren. Eine Abgrenzung zum Coaching liegt darin, dass das Mentoring über die aufgabenbezogene Vermittlung von Wissen zwischen Mitarbeiter und direktem Vorgesetztem hinausgeht und beispielsweise auch das Knüpfen wichtiger Kontakte, die Hilfe bei der Identitätsentwicklung und das Aufzeigen von Gelegenheiten für den Mentee, sein Können unter Beweis zu stellen, beinhaltet.
Mitarbeiter- und Fördergespräche:
Ein Mitarbeitergespräch stellt ein dialogisches Führungsinstrument dar, welches als Fördergespräch periodisch, beispielsweise einmal im Jahr, durchgeführt wird. Es ist terminlich festgelegt und findet in der Form eines „Vier-Augen-Gesprächs“ statt. Der Nutzen des Instruments liegt zum einen in einer Rückmeldung zu Leistung und Verhalten, der Festlegung von Aufgaben und Zielen und der Möglichkeit einer Potenzialanalyse sowie der Planung der Personalentwicklung. Zudem beinhaltet ein solches Gespräch eine Informationsweitergabe, eine Motivationswirkung, trägt zu einer verbesserten Zusammenarbeit bei und es können Missverständnisse geklärt bzw. Vorurteile ausgeräumt werden. Weiterkönnen so Probleme gemeinsam gelöst, ein Verständnis für personalpolitische Maßnahmen entwickelt und zur Entwicklung eines Vertrauensverhältnisses beigetragen werden.